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肯定創意

2008年,當Dr Pepper Snapple Group剛從Cadbury Schweppes分離出去時,Tom Farrah就擔任CIO一職。他與他的團隊在能專注於創新之前,看起來還有很長的路要走,更不用說還有許多的整合工作等著要處理。早在2006年,這家公司就併購了他下游最大的瓶裝廠商,它本身也剛併購了30家小型瓶裝公司。當時的資訊科技整合計畫包含了10個不同的ERP系統、30個配送路線系統,及多種各式各樣的大型主機系統。

當Farrah完成整合工作後,他必須帶頭改變組織的文化,將重心轉為創新。「我該如何改變IT組織的心態,從考慮“我該如何完成我的專案”,到“我該如何解決業務施展不開的真正問題,以及讓公司無法多賣出產品的各種障礙”呢?」

Farrah的第一步是採用外包廠商。Farrah說:「一旦我們的基礎建設整合並穩定後,我們將大多數的日常作業外包出去,我們的同仁不必再花時間處理客服中心的問題,他們可以專注在創新的概念上,像是行動化或是商業智慧等議題。」

讓你的相關經理承擔起創新的責任
Farrah說:「當我們還屬於Cadbury旗下時,我們有一職位稱為“客戶關係經理”(relationship manager),他們不負責日常作業。我們還有其他團隊負責軟體開發及資訊基礎建設事項。這些客戶關係經理的責任是管理與溝通其他單位對資訊科技的需求,可是運作起來很有問題,主要是因為這些經理手上沒有任何資源。」

在Dr Pepper Snapple時代,Farrah改變了這個作業模式,他讓處長完全融合在日常營運中,同時參與策略討論,而且擁有交付專案的責任。Farrah還有一些負責共同服務的同仁,例如,網路、機房或通訊等,他們不必負責有關資訊科技的創新部分。資訊科技的處長們需要對創新、策略以及日常營運負起完全的責任。「以前,客戶關係經理到營運部門去了解需求,然後帶回資訊科技組織中,可能建立一個專案、系統改善需求,或是任何事。可是,資訊科技組織永遠有做不完的事,他們有既定的交付任務及營運作業要完成。」於是,這個可憐的、被困住的客戶關係經理常常卡在中間,進退兩難。既缺乏掌控交付能力,又沒有參與策略規畫的機會。但是,在這新的模式下,處長手上有資源負責日常交付任務,可以更迅速地將創新的概念,直接轉化成實質的價值。

建立創新的文化
啟動CIO基金
早期,Conophy向公司提出設置創新基金的要求,包括:1百萬的購買設備資金以及50萬的經常性作業經費,他說:「那是我用來支持天馬行空想法的私房錢。」有一次,Conophy旗下的一位同仁有一個想法,可以改善公司的主要系統之一。「所以,我給了他一點錢,及一些時間讓他把想法實現。他到了洞穴,然後開始研究他的運算法則(algorithm)。我們買了一些額外的機器設備,讓他可以在上面測試他的理論。然後,讓他的做法,在實際環境上平行測試了一段時間。」這個創新,最後變成了正式的研發專案,也得到了專利,我們稱為「老闆」(BOSS:Bottom-up Optimized Search Strategy從下到上優化搜尋策略)。那是一個用Java開發的應用程式,可以讓我們在Oracle RAC資料庫上,用不同於傳統從上到下的搜尋方式搜尋關鍵資料。Conophy說:「IHG一天有高達5千2百萬筆有效交易在軟體系統中執行,而所有的交易都需要BOSS的服務。」

給企業架構師ㄧ些經費
當Heather Campbell身為Canadian Pacific Railway的CIO時,她在她的整體預算中,抽出一小部分的預算,大約1百萬,交給她的企業架構師(enterprise architect)作為研究發展經費。現在擔任BasicallyIT顧問公司董事長的Campbell說「1百萬聽起來不算多,但是在此之前,架構師是一毛錢都沒有。他已經習慣了這種現象,現在忽然要他花錢,對他而言,反而是一種挑戰了。」Campbell的架構師很認真地把錢花了,一年又一年,也孵化出不少的創新。她說:「從這些研發的努力,我們將iPad推上了整個企業系統,不只如此,我們還可以讓員工自行選擇他們自己熟悉的行動設備。這些初期的投資,使得我們現在可以運用公用雲發展應用系統;也使我們可以將所有的伺服器重新建置成私有雲平臺。我們還計畫要將資料中心的成本再降低50%。」


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