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IT書摘:為什麼我們需要管理
文/iThome (記者) 2012-02-17
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世界由組織組成,每個人都和管理有關。我們需要更深入了解管理,才能把管理落實得更好


經理人的一天──
明茲伯格談管理

亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg)/著;洪慧芳/譯
天下雜誌出版
售價:380元
「我們對新幾內亞或其他地方原住民的行為動機、日常習慣和私密行徑的了解,比對聯合利華大樓(Unilever House)裡的高階管理者還多。」──路易斯(Roy Lewis)和史都華(Rosemary Stewart)

上面這段話儘管寫於半世紀以前,至今依然適用。想知道管理者在做什麼其實不難,例如,想了解交響樂團的指揮如何在台上駕馭樂團,不是看他正式演出時的表現,而是排練時的樣子;高科技公司總經理參與公司的新計畫討論時,你不妨在場旁聽。

找出管理者在做什麼並非難事,難在如何詮釋他們的行為。管理涵蓋的行動五花八門,我們該如何了解這些多元行動的意義?

這是一本有關管理的書,單純但不簡單。我幫它取了一個廣義的書名,因為它是從根本和全面的觀點,探討管理這個多樣化的重要實務。我們思考管理工作的特質、內容、多樣性,管理者面臨的難題,以及他們如何更有效地工作。對受到管理影響的人來說,管理很重要;世界由組織組成,每個人都和管理有關。我們需要更深入了解管理,才能把管理落實得更好。

管理怎麼了?
書中探討了以下的問題:

● 管理者太忙於管理,而無暇深思管理的意義嗎?

● 領導者真的比管理者重要嗎?

● 為什麼管理讓人忙得不可開交?網路究竟改善了這點,還是讓情況更嚴重了?

● 所謂的「管理風格」都是言過其實嗎?

● 當管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時,該如何隨時掌控動態?

● 所有判斷力都到哪兒去了?

● 管理者如何保持自信而不流於自大?如何經久不衰?

● 管理工作只是管理者的事嗎?

當年,為了寫博士論文,我觀察五位高階管理者一週的工作情況。一九七三年來,我以博士論文為基礎,分別發表了《管理工作的本質》一書及<管理者的工作:傳說與真相>這篇文章,兩者都獲得廣大迴響。

後來,那股風潮就消失了。如今,我們鮮少看到管理方面的系統化研究。很多書雖然冠上「管理」一詞,其實並未談到太多管理的內容。

由此可見,我們對管理的理解始終停滯不前。一九一六年,法國實業家費堯(Henri Fayol General and Industrial Administration)出版《一般管理與工業管理》一書,他在書中描述管理是「規劃、統籌、指揮、協調、掌控」。八十年後,加拿大蒙特婁的一份報紙上,刊登該市新市長的工作內容:「負責規劃、統籌、指揮和掌控市內的各項活動。」由此可見,社會對管理的普遍認知也沒改變。

多年來,我常問從事各行各業的管理者:「你當上主管那天,發生了什麼事?」他們的反應幾乎如出一轍:先是露出一臉不解的表情,接著聳聳肩,最後回答「沒發生什麼」之類的。事實上,管理者應該要搞清楚才對。困惑在所難免,管理者的確是「從經驗中學習如何當管理者的」。

一些發人深省的真相
● 輝藍(Alan Whelan)在英國電信公司(BT)的全球電算電子事業部擔任業務經理,或許你會因此以為他平常都在接觸客戶,或至少和部門的人合作,幫他們推銷商品給客戶。這天,艾倫的確是在推銷,不過對象是公司內部的一位高階主管,那位主管不願批准他手上最大的一筆合約。所以,艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎?

● 管理高層目光長遠,注重「大局」;層級較低的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話,為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文(Gord Irwin)會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境;而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特(Norman Inkster)卻在注意昨晚電視新聞裡的片段,以免當天議員們提出讓他的老闆(警察局長)尷尬的問題。

● 為什麼巴黎高科技公司GSI 的理事長本茲(Jacques Benz)會列席旁聽一個關於客戶專案的會議?明明是高階主管,他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎?國際綠色和平組織的總監基爾丁(Paul Gilding)就是在規劃組織的策略大局,但苦思未果,誰的做法比較正確?

● 拉瓦在蒙特婁某醫院擔任護理長,從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分,工作步調緊湊,光是看她忙東忙西,就令人筋疲力竭。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎?

● 我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作,說他們像指揮一樣掌握全局,讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團(Winnipeg Symphony Orchestra)的指揮托維(Bramwell Tovey)說:「最難的是排練過程,正式上場反而沒那麼重要。」至於身處掌控全局的位子又是什麼感覺?他說:「你應該儘量貼近作曲家的想法。」所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團,發揮所謂的領導力嗎?對此,他回答:「我們從來不談『這種關係』。」看來,以樂團指揮比喻管理者不過是隨口打的比方而已。

管理者的二十九天
我還可以再列舉下去,以上實例只是管理冰山的一角。我和上述的每一位以及其他共二十九位的管理者,分別共度了一天,觀察、訪問、檢閱他們一週或一個月的日誌,以解讀他們的工作內容。那些實證資料成了本書的寫作素材。

這些管理者分別來自企業界、公家機關、醫療保健業、社會事業(非政府組織和非營利事業)等行業,包括銀行、警界、電影製片、飛機製造、零售、電信業等等。這些組織有大有小,員工從十八人到八十萬人不等。這些管理者分布在傳統階層裡的不同位階,從高層、中層到基層都有。有些在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹、蒙特婁等大都會工作,有些則在偏遠地方工作。我對其中一些人做個別觀察,對另一些人做群體觀察。(例如,加拿大國家公園的三位管理者彼此有上下階層的關係,所以我連續觀察他們三天)我會先描述每天(或連續幾天)的見聞,接著再以概念詮釋。我讓每個例子自己說話,說他們做了哪些事情。例如老式的「例外管理法」(managing by exception)其實很適合現代;綠色和平組織的管理者除了關切環境的永續性以外,也需要顧及該組織的永續發展;政府在遊客可能真的碰到熊的地方,如何落實規範。

從這幾天的實地參與我深刻體認:管理情境五花八門,管理無處不在,管理和生活是如此的息息相關。

後續幾天的討論更強化了那天的觀察,儘管一天實在不算長。然而,在毫無預設立場地實地觀察一天後,反倒讓現實赤裸裸地呈現在眼前,看出許多端倪。

本書中,我會不時舉這二十九天的例子來說明,描述當時發生的事情,並以論點詮釋事情發生的原因。我把對其中八天的描述收錄在附錄中,為全書定調。

在繼續閱讀以前,或許我們應該趁機重新檢討阻礙我們了解管理真相的三種迷思,分別是:管理和領導是不同的概念;管理是一門科學,或至少是一種專業;管理者和其他人一樣,是活在巨變的時代裡。


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