全站文章 iT邦幫忙
iThome Online提供免費電子報,現在就訂,最新IT訊息每日寄達。

iThome 每日新聞報
iThome 產品技術報
加入iThome Online會員,立即使用討論區、Blog等服務。

免費加入會員
登入 / 登出
管理會員帳號
忘記帳號密碼
聯絡客服
訂閱周刊
讀者服務
13' E政府專刊no.7(48)
13' iTcloud No.3(47)
12' E政府專刊no.6(46)
12' 個資法專刊No2(45)
12' iTcloud No.2(44)
12' e政府專刊No.5(43)
12' 個資法專刊(42)
11' CIO專刊(41)
11' e教育專刊No.3 (40)
11' e政府專刊No.4 (39)
11'iTcloud專刊(38)
10' e教育專刊No.2 (37)
10'e政府專刊No.3 (36)
09'e政府專刊No.2 (35)
09'e教育專刊(34)
09'e政府專刊(33)
08'企業資安專刊-端點安全防護(32)
08'企業採購情報誌(31)
07'資訊安全技術應用專刊(30)
07' 新世代資料中心專刊(29)
07'企業資安技術應用專刊(28)
企業採購情報誌'06冬季號(27)
書摘:用虛擬整合延伸企業疆界
文/iThome (記者) 2012-02-10
分享到facebook
這是一個平庸者無法立足的世界。只有外包或核心競爭力,還不足夠,為了讓一項完整生意的各項工作都有最優秀的人來做,公司需與其他互補公司進行虛擬整合,並了解互助合作勝於單打獨鬥的重要性


議題致勝──
顧客不管但企業必須做對的九件事

麥可.韓默(Michael Hammer)/著;林偉仁/譯
天下雜誌出版
售價:320元
在過去百年,亨利.福特的想法主導了人們如何思考有關企業的各種事情。裝配線可能不是福特發明的,但他是第一個大規模執行這項制度的人。他的汽車便是大量生產的象徵。他的許多有關企業哲學的言論,像「我年輕時便推測許多事情可以有更好的方法來完成」,和「並不是雇主付工資,而是產品付工資」都預示了許多當代思維。但他的代表作,或許是他對企業想法最具深遠影響的「垂直整合」。

垂直整合——二十世紀的鐵律
當二十世紀逐漸消逝,垂直整合變得愈來愈難達成。某些情況是,政府的反托辣斯檢察官介入,防止完全控制價值鏈可能導致市場權力的過度集中。

資金稀少的現實也妨礙追求完全垂直整合。在成長期階段,公司可能必須選擇使用有限的資源去建另一個廠,或是擴充貨車隊,無法兩者兼得,勢必得仰賴其他人做自己沒有做的事。

然而,因為有著強大吸引力,垂直整合的想法即便在開始走下坡時,仍能延續很久。但是在過去二十年間,這個概念已經全然消退。的確,它現在已經被相反的企業哲學所取代,就是我所說的「虛擬整合」。

虛擬整合取而代之
不再參與創造一個產品必須做的所有事或服務,虛擬整合作業只專注某些事情,專注在那些做得比其他人好的事情。它與其他也是專注在自己做得最好的事的其他機構,有著緊密的夥伴關係,因此能夠提供最終顧客一組互助公司能夠達到的最好結果。

虛擬整合代表傳統公司的解構。它始於認識到福特的老公式不再具有商業道理。不會有公司每件事都做得一樣好,那些追求垂直整合的公司,被綁著將自己做得最好與做得最差的稀釋在一起。最好能有傷患治療的優先順序分類觀念,利用這樣的事實,也就是別的公司能做好你做不好的事,反之亦然。藉著聯合各自長處,你們變得比分隔開來的任何一個都強大。

當福特公司設計汽車的時候,也設計零件,然後決定哪個零件自己生產,哪個不自己生產。不自己生產的部分,福特公司設下嚴格清楚的標準,告訴供應商要如何分毫不差地製造每個零件、該用什麼原料,以及付價多少。供應商接受指示生產零件,福特再將這些零件組裝成汽車。

如今情況有了改變。福特體認到一個既定事實,那就是,關於零件設計並沒有讓供應商徹底發揮專長,而這個專長應該反映在零件設計和甚至汽車整體設計上面。畢竟,零件製造複雜繁瑣,也非福特所擅長。當零件還很簡單的時候,福特是有足夠的專長來設計,但當零件愈形複雜,福特便不能再認定它知道所有設計零件需要知道的事。

結果,福特朝一種系統移動,在這系統下面,它選擇一小部分的主要供應商做為設計和製造汽車的夥伴。每個供應商所賦予的主要責任就是設計汽車的一個主要零件。大家共同的目標是,所有廠商,包括福特,必須有足夠獲利,和符合投資報酬率。

新的組合製造流程
今天福特認識到自身的成功與如今已是夥伴的供應商的成功,兩者息息相關。不再試圖控制供應商或在價格上面打壓供應商,福特認識到合作和給與高度自主性,將可降低整個系統的花費,並能創造足夠利潤與每個人共享。

在過去,有關邊際利潤、成本、最大產能、庫存,以及類似的資訊,曾是某一方在與另一方的無情戰爭中用來談判的工具。今天福特和它的供應商大量交換資料。基於更大的系統利益,任何成員的有用資訊都對全體成員公開。

企業間圍牆,已經遭到破壞,如今透過虛擬整合,便整個崩塌。透過虛擬整合,公司不再是生產產品或服務的自給自足單位,而變成一個更大系統的基本要件。

虛擬整合聚集一大堆有關企業如何運作的主題,並將之發揮至極。第一個是增加顧客附加價值的概念。你提供顧客愈多價值,就愈能接到他們的生意,而也愈難找出分隔你們之間的界線。為了與競爭者區隔以及賺得更多利潤而執行愈多顧客工作的公司,實際上已把自己整合到顧客的作業當中。

第二個趨勢,企業間合作和流程整合。網路能讓公司改變他們連接顧客、供應商和其他相關夥伴的流程。與其他公司一起緊密工作,和不再識別公司之間的差別,只有一步之隔。外包和核心競爭力的匯集也助長了虛擬整合。導致沒有框框組織因素之一的外包,始於公司將會分神的工作轉包出去。

核心競爭力和外包聯姻
然而,最近外包因為與「核心競爭力」的想法結合而有了新境界。核心競爭力一詞在一九九○年代出現於管理術語,是指為了成功,一家公司必須在相對的一小部分營運裡領先群雄。最早,這個詞背後的意圖是幫助公司,藉由找出做得最拿手的,加以盡情發揮,來發展成長策略。例如,許多天然瓦斯輸管公司認識到它們的核心競爭力其實是網絡管理,也就是有能力管理一組將貨品從甲地送到乙地的「工作」。它們已經延伸這個專長到新領域,現在並提供網絡管理服務至其他領域。

但是核心競爭力的概念還有另一個重要面向。在充斥著商品化的貨品和激烈競爭的市場下,你不能再只把事情做得低於極致表現。你營運的任何部分,如有增加不需要的開銷、花上比預定更久的時間,或提供低於傑出水平的品質,都將傷害給顧客的最後產品或服務。非常明顯,今天的商業環境已無平庸者立足之地。只把事情做得還可以已無法被接受,現在必須做得首屈一指。任何領域低於優秀的表現最終將使你不具競爭力。威爾許對奇異旗下子公司的著名警言「如果沒做到該產業市場裡的龍頭老大或老二,便會關門或賣掉」,現在已是商界知識的一部分。我將此話釋義成,在今天,每家公司為了求生存,必須在任何所做的事裡,表現最好,或幾近最好。今天的經理人感受無比壓力,所以才把核心競爭力以外的任何事都外包出去。

公司所面臨的新人口統計實況,更強化了上述這種情形。在一九八○和九○年代早期某段很長的時間裡,許多機構面臨薪資浮腫的問題。由於認為員工多過要幹的活,很多公司因此精簡人事。但即使時間很短,世界已有巨幅改變。大多已開發世界出生率下降,許多歐洲國家人口減少;在美國,教育程度高與教育程度低的人,彼此差距原本已很大,新科技使這個差距更形擴大。結果是,今天在許多公司裡,人才是最稀有的資源。沒有足夠的人才讓每件事都做得盡善盡美。

核心競爭力和外包的聯姻意味公司多做自己做得最好的以及少做其他所有事情。所以當某家公司釋出做得頂多次好的事出來,另一家公司接手去做。這樣的結果就是公司不再是完整的企業,它們只包含自己做得最好的領域。為了讓一個完整商業的各項工作都有人做,它們需要與其他互補公司進行虛擬整合。


1 / 2 下一頁

分享到facebook

2014資安趨勢研討會
更多研討會
▼ ADVERTISEMENT ▼
▲ ADVERTISEMENT ▲

電週文化事業版權所有、轉載必究 •Copyright © iThome | 刊登廣告授權服務服務信箱隱私權聲明與會員使用條款關於iThome