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產品開發,必須是從頭到尾的思考
文/iThome (記者) 2012-01-13
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對賈伯斯來說,硬體與軟體開發團隊如果沒有交流,不可能製造出運作順暢的產品,要能搞定軟硬體的結合,才能成為全方位的產品開發者


賈伯斯憑什麼領導世界
我在蘋果的近身觀察與體悟

傑伊.艾略特、威廉.賽蒙/著
陳信宏/譯
先覺出版
售價:320元
據說哥倫布能把一座城鎮裡每一個有能力為他建造或配備船隻的人才全部找出來,木工、縫帆工、製繩工、填隙工匠及其他各種工人,當然還包括水手在內。

今天,只要是比較複雜的產品,都含有不是廠商自行製造的零件或成分,而必須向別的公司採購。甚至許多很單純的產品也都是如此。

這就是為什麼採用安卓(Android)作業系統的手機沒有iPhone好用:因為安卓軟體是由谷歌開發,再執行於不同廠商所生產的硬體上。手機製造商無法控制軟體的設計,谷歌也無法確認硬體的設計必定能與軟體相容。(我稍後再回頭探討這一點。)

賈伯斯回歸蘋果時,已經意識到他後來視為非常基本而且至關緊要的一項問題:軟體開發團隊與硬體開發團隊如果完全沒有交流,怎麼可能製造出運作順暢的產品呢?

他的答案:絕對不可能。

不過,如果你認為這個問題只會發生在高科技企業,那你恐怕要大吃一驚了。在當前這個時代,許多看似平淡無奇的日常用品都可能內含電腦晶片,而且這些產品也都將以我們現在才開始慢慢體會到的方式互相溝通。

多年以來,洗衣機早就是由電腦晶片所控制。而且,你有沒有注意到豐田普銳斯或凌志汽車的車主是如何開啟門鎖及發動車子?不是用鑰匙,而是使用內含電腦晶片的「免鑰匙」控制器。

由此即可預見未來。

所以,不要問這一章是為什麼人寫的:你的產品到了明天很可能就是這樣。

我後來習慣把這種軟體與硬體的結合稱為「全方位產品開發」概念。這種概念在賈伯斯的產品理念中已經是一項基本元素,我也是一樣。就算你的行業不屬於高科技領域,你也將在不久後必須採行這項概念,而且時間可能比你預期的早很多。

永遠創新,才能走在最前面
賈伯斯認為,設計產品,尤其如果要真正具有原創性,就不能靠焦點團體的意見。他喜歡引用亨利.福特的話,內容大概是這樣:「假如當初我問我的顧客想要什麼,他們一定會說:『一匹跑得比較快的馬。』」

每次聽賈伯斯提起這句話,我就不禁想起自己當年在農場上因努力工作而獲得的那輛一九三二年份福特A型車。當時我雖然只有十五歲,卻不必參考使用手冊就能維修那部車。那部車的構造非常簡潔明瞭,車主只要具備基本知識和相當的常識即可。福特A型車是一件設計良好的產品,而且福特把零件包裝箱的木條當成座椅與車輛底板的結構支撐,這也是全方位產品開發的一個例子。

福特說的「顧客只會想到要求一匹馬」那句話,賈伯斯直覺就理解了其中的含意。如果你去問一群人,該如何改善一項產品,就算這群人對這項產品沒有不滿,也一定會努力列舉產品的種種缺點。雖然吹毛求疵有其價值,但頂多只能讓你做出逐步的改善,卻不足以幫助你想出革命性的新產品。這樣的改善不算創新。

為什麼不算呢?因為在這種情況下,大多數人只會把注意力集中在他們被指定思考的事物上。他們以為必須把思考焦點放在自己過往的經驗上,但這樣卻是把焦點放錯了地方。

你真正需要的人,必須能把思考焦點放在自己的使用經驗可以有多麼棒。

夢想家與一般人的不同,就在於他們經常思考自己能做些什麼,或是他們的人生或產品能與現況有多麼不同。如果你提供新工具或新科技給他們,他們就會立刻開始想著創造某種新式產品,以便讓自己能做到過去想像不到的事。

創新家創造的產品是他們的想像力衍生出來的結果,這樣的產品可以協助他們創造他們理想中的世界。這種心態與單純設法改善過往,是完全不同的想法。

卓越的產品開發者渴求變革,渴求與眾不同、更為優秀而且特殊的物品與體驗。像賈伯斯這樣的產品開發者具有過人的想像力,能展望新產品或新的生活方式。然後,他們會問:為什麼不行呢?這點總是讓我想起勞勃.甘迺迪的話:「有些人看到既有的事物,會問:『為什麼會這樣?』我則是夢想不曾存在過的事物,然後問:『為什麼不行呢?』」

和甘迺迪具備同樣觀點的人,只要發現創造全新產品的可能性已然實現,就會問:「為什麼要等?」

為什麼不行?為什麼要等?

梭羅說:「簡化手段與提高效果是我們應當追求的目標。」把這個觀點放在產品開發上,就是必須想像出完全與眾不同而且更勝一籌的產品,然後設法把這種產品製造出來。

我經常聽賈伯斯以「概念車」的故事來說明,為什麼蘋果的產品看起來那麼吸引人、用起來那麼順暢。「你看見一輛概念車,」他說(我不是逐字記錄他說的話,但也相當接近了):「然後你心想:『那樣的設計真棒,線條真美。』四、五年後,車子終於量產出來,擺在展示間,呈現在電視廣告上,可是卻遜透了,於是你不禁納悶究竟出了什麼問題。他們本來已經抓到重點,已經抓到重點了,可是後來卻迷失了方向。」

接著,他會提出他認為究竟出了什麼問題:「設計師拿著這項卓越的構想去找工程師,工程師就會對他們說:『沒辦法,我們做不到,這是不可能的。』於是,他們就會把設計修改成他們認為『可能』的版本,再交給生產人員。生產人員會說:『我們沒辦法製造這樣的產品。』」他總是喜歡以這句話為這個故事作結:「成功的大好機會就擺在眼前,他們偏偏要跳下失敗的深淵。」

賈伯斯大概會說,問題不在於可行性,而是汽車公司雖能想像出與眾不同的新事物,卻沒有創造出最佳產品的無條件堅持。

要成為全方位產品開發者,不能只是想像前所未有的新產品,更必須擁抱新奇的事物,全心全意加以追求。你必須認為創造出與眾不同而且更勝一籌的特殊產品是最重要的事。

許多企業都有充滿想像力的人才,但他們的卓越構想卻經常遭到揚棄,只因為公司寧可維持現狀。我們的社會雖然讚揚創新,每天卻有許多絕佳的構想遭到阻擋或浪費。這就是為什麼我們常常看到企業家在想出卓越的新產品之後,卻因為公司對他超越時代的構想毫無興趣,而不得不求去。

這種現象也曾經差點發生在蘋果。一九九七年,賈伯斯回鍋之後,他和設計總監埃維開發出iMac的原型機,也就是一部電腦與陰極射線管螢幕結合為一體的產品,而且外殼採取豔麗的霓虹色設計。這部機器看起來就像是一個想像力天馬行空的小孩所畫出來的科幻物品。

賈伯斯後來對《時代》雜誌的列文.葛羅斯曼指出:「可想而知……我們把這項構想呈現在工程師面前,他們隨即提出了三十八個原因,〔力陳這樣的產品不可能製造得出來〕。我說:『不管,我們就是要推出這項產品。』他們說:『為什麼?』我說:『因為我是執行長,而我認為這項產品製造得出來。』於是,他們只好心不甘情不願地設法去做。結果推出之後大受歡迎。」

在這個案例中,概念車順利實現成為了量產的產品。

資源集中,能捨才有得
所有人都讚譽創新行為與創新家,原因是我們認為卓越的產品必然能帶來龐大的效益。此外,我們也都喜愛突破性的事物所帶來的驚奇與樂趣,因為這樣的事物能拓展我們對世界的概念,讓我們做到以前做不到的事。所有人都沉迷於新奇的事物。就這方面來說,我們所有人都是新科技的熱情追隨者。

但是,對製造產品的人來說,這種渴望又出現得更早:他們必須開發出產品,才能把玩或享受這些產品。

光是想出一件絕佳的產品,並且想把這樣的產品製造出來還不夠,更必須有能力實現這項產品。這樣的能力從何而來呢?

以賈伯斯來說,這項能力當然主要來自於他的專注力,以及他對自己的策略從不偏離的堅持。不過,賈伯斯也是個生意人。蘋果的創新有一部分來自於他直覺懂得自己必須做出哪些必要的妥協,也願意做這樣的妥協。為了實現自己的願景,他向來不惜冒險,而且是非常高的風險。他願意付出堅持創新所必須支付的代價。

還記得嗎?賈伯斯成為蘋果的暫代執行長之後,首先採取的一項措施就是停止販售數十種產品。在餐巾紙背面畫出一件絕佳的產品或是在會議中對著一群熱切追隨你的設計師高談闊論是一回事,但那些銷售狀況穩定的既有產品又怎麼辦呢?

那些產品雖然比不上iPod或iPhone,但即便再怎麼平淡無奇,也還是帶來了營收與利潤。這些產品不但賺回了自己的成本,也有助於維繫公司的償付能力。這些平淡乏味的產品都為蘋果帶來了穩定的營收,無論營收多麼微不足道。取消這類銷售穩定的產品,是一項令人害怕的舉動。

不過,正如我們見到的,賈伯斯就是這樣做。他砍掉了數十種產品,把資源集中在僅僅四項產品上。就連董事會也對此感到意外。當時蘋果的董事長是杜邦執行長伍拉德。他說:「我們聽到他的決定,下巴都掉了下來。」業界評論家與華爾街的分析師都一再要求賈伯斯銷售一般的商品,或是把觸角伸進蘋果不可能成為領導者的市場領域,藉此提高市占率。但賈伯斯在這樣的壓力下卻從來不曾動搖。

「我不只對我們做的事感到自豪,也對我們不做的事深感自豪,」他經常這麼說。

這句話可以有不同的解讀,但我總認為他的意思是說,藉由選擇不做哪些事,也能展現我們的理念與願景。我們無意討好所有人,儘管有時候這樣做是一種令人難以抗拒的誘惑,而且看起來也似乎是通往大筆財富的道路。「品質比數量重要,而且這樣也是比較好的財務決策,」賈伯斯對《商業週刊》表示:「一支全壘打比兩支二壘安打有用得多。」

我認為,讓賈伯斯專注聚焦的,是他想像未來的能力,以及他對於實現這種未來的迫切渴求。除此之外,還有另一項因素:好勝心,或是單純認定自己有優於別人的產品。一直以來,賈伯斯每推出一件卓越的新產品,就會認為這項產品很有潛力吸引更多人拋棄視窗系統,而成為麥金塔的使用者。

我認為,我在多年前認識的那位賈伯斯,如果沒有把麥金塔的市占率提高到一半以上,絕對不會滿足。


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