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對付系統複雜度,從系統思考著手
文/iThome (記者) 2011-12-02
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現代的產品與服務背後有著複雜的科技系統與運作步驟,要釐清後臺系統的複雜性,你得學習蘋果、亞馬遜等企業進行系統思考,把服務當成系統看待,針對系統的整體進行設計


好設計不簡單
和設計師聯手馴服複雜科技,享受豐富生活


唐納.諾曼(Donald A. Norman)/著;卓耀宗/譯
遠流出版
售價:340元
我的工作,大多數是與電腦和電訊方面的公司,以及使用這些科技的新公司有關。這些公司生產電子產品:電腦、相機、手機、衛星導航系統等等。在這些新科技發展的初期,消費者對於了解和使用它們有很大的困難。這些都是需要互動的設計:使用者做一個動作,造成機器的狀態改變,然後要求再做一些新的動作。通常,人與機器之間需要溝通,以便建立必要的設定,才能執行工作。因為早期的使用者遇到使用上的困難,導致電腦專家、心理學家和其他社會科學家,還有設計師發展出新的學科領域,稱為「互動設計」(interaction design),研究人機之間最適當的互動方法。隨著科技的進展,和使用者對這些產品的使用越來越嫻熟,互動設計必須能應對更先進的科技和互動哲理。這個領域,從考慮易理解性和易用性,進展到含括情緒性因素,再朝體驗和快樂的目標前進。目前,越來越多的產品內建隱藏式的微處理器(電腦)和通訊晶片。因此,互動設計已經成為幾乎所有設計的主要部分。

服務業的世界與產品製造業不同,部分原因是服務不像產品一樣,已受到相當的研究。雖然有人可能認為服務理應像產品一樣,將好的互動設計視為標準規範,就是能提供配合概念模式的適當回饋,不過在實務上這並沒有那麼簡單。服務通常是很複雜的系統,即使是服務提供者都不太能了解,公司可能分成許多的部門,分散在各個不同的地區。這對要發展出操作的良好概念模式會造成很大的阻礙,而且也使得回饋特別困難。

初步看起來,服務和產品好像屬於不同的分類,可是,企圖想對它們個別下定義又不容易。服務經常被定義為:為別人提供有幫助的工作或行動。通常服務和產品不同,只是觀點不同。從某種角度看,每一產品都為使用者提供服務。照相機和冰箱都是很典型的產品,但也同時提供使用者有價值的服務。冰箱使食品維持在安全的保存溫度;照相機是一個實體產品,可是它帶給使用者美好的記憶和共享經驗,這也是服務。

同樣的,一家製造銀行使用的自動櫃員機(ATM)公司,機器就是他們的產品。銀行則是提供這個產品讓顧客使用。但對顧客而言,自動櫃員機提供的是服務,使他們更方便做些一般性的銀行業務。

服務通常很複雜,像是我們日常生活中許多常見的服務:房屋的水、電、瓦斯,電話服務,政府服務如執照、護照、所得稅,都有一大堆官方規定,背後有成群的職員,公司裡各部門對於特殊的問題都有一些決定權。身為顧客,我們看到的只不過是服務業的前端:透過人員、公司的住址、電話或是公司網站進行互動。

所有那些在幕後發生的事─決定結果是順利、有效的或是不經大腦、一團糟的那些神祕作業,被稱為「後臺」。「前臺」指的是在顧客面前發生,能被看到的部分,就是像銀行裡等著為你服務的職員。後臺就是所有不在顧客面前發生的活動,以銀行的內部工作為例,可能是在同一棟建築物但顧客看不見的地方進行,而絕大多數是在不同建築物甚至是在千里之外。很多銀行的後臺作業,甚至可能是由其他的國際性金融網路完成,這個網路包括公司、集團和政府機構。後臺的運作是妥善完成服務工作的基本條件,可是通常是顧客看不到的。

把一項服務區分為前臺和後臺,代表前後之間有很明確的分野,但這是一種誤導。每件事物都有前後之分,所以後臺的每個部分也有前後之分。銀行的內部對客戶來說是後臺,對銀行職員來說是前臺;這位職員的後臺,可能是另一位職員的前臺。每個人都有其各自的前臺、後臺。

服務是環環相扣的。設計現代系統和服務時,要能處理這種環環相扣的現象,因為要設計什麼取決於採取的觀點:你要採取顧客、職員、內勤助理還是中央主管的觀點呢?答案是:你必須全盤考慮。

服務業的後臺作業是非常重要的。一切工作都是靠後臺作業的運作而完成。如果運作失敗或是不夠靈巧,則產品或服務就會失敗。複雜的產品背後有複雜的科技和運作步驟,也意味著幕後需要很多人的努力,讓使用者在看不見的互動中,也能經驗到順利、輕鬆的操作。可是,這些幕後工作人員也有他們自己的工具,每種工具各有其看得見與看不見的部分。

成功的產品,必須能結合所有各個階層看得見和看不見的部分,和諧的輔助所有明顯的和隱藏的服務和運作。產品就是存在於這樣複雜的互動系統中。

這裡的設計問題意義重大:如何使所有相關的服務人員和顧客得到應有的資料,以便能了解系統的運作?回饋和概念模式在兩種使用的時間點上特別重要。一種是初次使用產品或服務系統時:這時要了解如何使用,能期望什麼。另一種是系統出了問題,或是系統運作延宕時:這時或許需要更多的資訊,或需要使用許可,或是在一連串的運作過程中出了差錯。以上這些狀況,如果發生在產品上,並不難解決。可是如果發生在服務系統上,尤其是複雜的、牽涉到公司裡分散各處的幾個單位,要提供適當的資訊給相關人員就變得相當困難。服務系統的設計比產品設計複雜多了。

服務系統化
很多服務是社會化而且複雜的系統,其中很多是部門橫跨各地的大公司提供的。經常,同一個公司的不同部門互不了解和溝通。很多服務的系統,甚至牽涉到不同的公司,彼此之間的溝通更加困難。

要找到複雜服務的例子並不難。想想需要與政府機構打交道的場合,可能引起困難的狀況實在太多了:從與公務員的接觸、需要依循的複雜法令規章、必須填的表格、到公文在各部門之間的漫長旅行。即使所有經辦人員都很熱心幫忙,公文的複雜運作過程加上不同部門之間缺乏溝通,就足以令人沮喪。

唯一能夠解決服務複雜性的問題,就是把服務當成系統看待;設計時,要把整個服務的體驗視為一體。如果將系統的各部分獨立設計,最終的結果可能會零零散散,不能互相銜接。我們來看看幾個例子。

美國國鐵的阿希勒高速列車
美國知名的IDEO設計公司,三位創辦人之一的凱利(David Kelley)曾驕傲的告訴我,他們如何處理美國國鐵(Amtrak)請他們公司重新設計火車車廂內裝的委託。美國國鐵要啟用從首都華盛頓朝北經東部海岸線到波士頓的阿希勒高速列車(Acela express),他們徵求設計公司提案,重新設計客車車廂內裝吸引更多乘客。

IDEO的反應是:不參加投標。這對設計公司而言,是非常典型的反應。IDEO從事的是設計師所謂的「設計思考」(design think-ing),意思是:先思考和決定真正的問題是什麼。我經常會這樣解釋:不要解決客戶要你解決的問題。為什麼?因為客戶的要求通常治標不治本。設計師最先要做的,有時也是整個工作中最困難的部分,是發掘症狀底下的真正問題,什麼問題是真正必須解決的。我們稱之為發掘根本原因。

這個關於鐵路服務的案子,只因為無論是不是乘客都埋怨乘車經驗,公司就假設這代表車廂的內部需要重新設計。他們是要解決症狀,不是解決根本原因。適當的解決方法需要從系統著手,而不是重新設計其中一部分,像是車廂內裝。美國國鐵基於對IDEO的信賴,同意他們進行分析,並將整個服務經驗的重新概念化(re-conceptualization),這才是IDEO公司願意做的工作。

IDEO設計公司和其夥伴,歐本海默顧問公司(Oppenheimer and Company Brand Consultants, O+CO)和鋼櫃辦公家具公司(Steelcase),建議美國國鐵務必把乘車經驗看成整體不可分的系統,從決定不搭飛機或開車而是搭火車開始,然後還有整趟旅程的各個階段:購買車票、出發或抵達時在車站的經驗、還有搭乘火車的經驗。他們將鐵路服務分成十大步驟:

1. 了解路線、票價、時刻表等等
2. 計畫
3. 出發
4. 進站
5. 買票
6.等車
7.上車
8.坐車
9.到達
10. 繼續行程(下車車站通常不是旅客 最終目的地)


十步裡的每一步都要被視為設計的機會:每一個機會都決定著整體服務能不能成功。請注意:美國國鐵原先的要求只是整個系統裡的一步,即在車上的乘坐經驗。IDEO設計公司和他們的工作夥伴做了明智的決定,重新設計整個系統:從美國國鐵的網站、候車室、車廂內部和餐車。他們重新設計車站資訊展示臺,甚至服務人員的制服。設計團隊是跨領域的,包括人因工程、環境、工業設計和品牌專家。結果是一個成功的、煥然一新的乘車經驗。重新設計之後,乘客的數目增加了,而且這條路線,也成了美國鐵路最熱門的路線。


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